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【第一期后備干部培訓學員心得】項目管理新認知 --由培訓引發的項目管理新認知——李薇

發布時間:2015-10-10 17:24:57  閱讀:4341

項目管理是我熟悉的詞匯,與我的生活和工作息息相關,我自以為對項目管理的深刻和全面的認識,然而在一次難能可貴的后備干部培訓中使我認識到項目管理是一個深奧、復雜的詞匯,讓我對項目管理有了新的了解和認識。

一、項目與項目管理定義的新認識

在既定的資源與進度、質量、成本的要求約束下,為完成系列目的并存在相互聯系的一次性工作任務,這是我們熟悉的項目定義。提出(發現)問題,通過項目運作來得以解決,這是項目產生的原因。項目在時間、質量、費用三重約束下,不斷通過變更方案、進度的調整、成本的控制才能使其在特定三維度里保持平衡點,使處在其中的任何利益相關者都需要合理化。

然而項目的運作不是簡單的組合,需要的是更系統化的管理,通過項目活動中有效的運用專門的、專業的知識、技能、工具和技術方法,使項目能夠實現利益相關者的需要和期望,這就是項目管理的定義。將范圍、時間、質量、成本、人力資源、溝通、風險、合同與采購相結合起來,通過系統化的思維整合管理讓每一個項目更加有效的滿足客戶的需求。

在管理的過程中,更應該高效的合理運用施工項目管理軟件,這就正如公司現在正在運用的PKPM系統,它將項目管理九大領域的建立在相對應的??檳?,每一個單獨的項目只要有效運用的情況下都能把工程項目利益最大化,同時也記錄下了工程過程中每一個痕跡便于后期核查、總結經驗教訓,為今后新的項目管理提供同類數據參考。合同中的信息體現、工程造價的組成、工程進度的快慢與關鍵點、工程質量的過控等等都在其中展示出來,讓我們客觀的從各工作中的關系了解工程的情況,更有效的加強項目管理。

二、“頭腦風暴法”與團隊組建

在不斷的識別客戶需求的過程中,存在的問題是否被提出?又如何得以解決,方案策劃需要如何完善?當提及到方案策劃時一個固定的模式出現在我腦海里,給你一個問題,為解決問題,從分析問題制定出解決的方法。在過程中,可能會有幾個解決方案也許只有一個。然而晏教授給出案例之后,要求4-5人的分組,讓我們通過“頭腦風暴法”擬定解決方案并要選出每一組中最佳方案。小組成員每一人都在思考,界定清楚問題、不加限制的思維、隨心所欲的表達,自己單獨的在紙片上記錄下好的主意。由于時間的原因我們沒有更多的實驗,修改和重復將提供方案進行改進,但是在集體評價選定最佳方案后在不計方案是否可行的情況下,每組展示方案中都讓我感覺到同樣的問題卻又不一樣解決方案,然則在特定問題界定下又有著相識的地方,但如果你在其他好主意的影響下改變你的主觀判斷,那你的最后提出的解決方案確是差之毫厘謬以千里。當然在以團隊作戰為主導的項目管理中也不可過重的考慮自己的成績而影響整組的利益,要設身處地的理解別人的貢獻,同時不要阻礙個人新思維的產生,突破思維,大膽的聯想,這樣將會得到更多的、更創新的好主意。一個人的思維往往具有一定的定向性,但打破慣性將思想解放出來,培養發散性思維,你會發現你在別人的設想之中得到啟示有了新的主意,別人在你設想中也會有新發現。那當在工程中不斷有問題出現的時候,我們需要更多更好的方案來解決的時候,這時也就是我們集思廣益,需要團隊全體人員想法的時候,讓大家把思想解放出來,你會有更不一樣的收獲。不要有責難、質疑,避免團隊成員在一定的質疑、反復的提問后產生膽怯、排斥的心理不愿說出自己的好主意。

  項目少不了團隊的組建,而項目團隊的組建確是項目管理一個特有的藝術,根據項目特有性判定項目的技能需要選定相關的技能人員,通過與潛在隊員的溝通選定人員,建立責任分配,確定角色的分工。在項目的推進過程中,最初確定的人員可能因為經驗不足頻頻出錯、原有人員在專業、崗位配置的不合理,團隊成員之間的不了解、不信任等等一系列問題的發生,甚至影響到項目發展,讓項目處在停滯狀態或無法進行狀態,這時團隊里的核心人物——項目經理需要運用自身人際能力、組織協調、技術能力來改善現有的狀態,通過相互溝通、多方交涉、甚至尋求幫助、調整項目范圍、計劃、外部資源的利用,讓團隊人員提高素質、不斷的相互信任、能力的能力相互互補等等,讓項目高效完成。

三、建筑工程中博弈論

一個因信號原因而中斷電話,晏教授從打電話雙方由誰先回電話讓我了解到博弈的存在并且是無處不在,選舉、股市、乃至離我們最近的同一條街道上超市之間的競爭等等。而我們的項目管理進行過程中,不僅經歷著一次又一次的選擇,同時也在考慮著對方是如何選擇自己需要如何的選擇為最佳。

在經過了晏教授對新婚夫妻吵架、囚徒困境、智豬博弈這是三個博弈案例講解,讓我深刻的感知到從事工作中也同樣是博弈此無處不在的。從工程最初的(不管是議標還是公開招標)得到招標消息,拿到標書評審后決定參與投標,做為投標人之一的我們就與其他投標人就為能拿到工程,在價格上誰最為優勢的博弈。同時投標人與發包商(業主)也有投標人不愿意低于成本的報價,發包商(業主)高于不愿意自我控價之間的博弈,但只有在策略均衡時,才會有著最終的簽訂協議的環節。在工程進場后,我們又做為施工單位一方與發包商(業主)有著更多環節上的博弈,在工程進度、合同履行、進度款等問題上,雙方的行動不斷的相互影響著,我們做出的每一個選擇也導致業主方做出的決定的好壞。只有在均衡的策略下,雙方才能有雙贏的,但當然為了利益的最大化,也會打破均衡,我們也只有在過程一次有一次的更改方案,不斷的重復博弈的過程,博弈的均衡保持,才能得以長期的合作發展。

培訓學習的時間是短暫的,培訓之后的學習卻更為的重要。通過這次的培訓讓我學習到了項目管理中的科學與藝術--“頭腦風暴法”與“博弈論”,“頭腦風暴法”讓團隊成員的思維更為的釋放、更為的暢所欲言,“博弈論”讓自己更深入的思考,在策略與對抗策略中分析更深度。而今后如何將“頭腦風暴法”、 “博弈論”等好的方法運用到項目管理的工作中,是我今后在工作中多總結和學習的。 


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